簡(jiǎn)單明了。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司一般都是草根企業(yè)，合作伙伴不多。比較合理的結(jié)構(gòu)是三個(gè)人。有些人會(huì)問，當(dāng)投資者投資時(shí)，他們會(huì)看你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。合伙人必須有一個(gè)完整的投資組合嗎?不一定。當(dāng)投資者投資時(shí)，他們首先關(guān)注的是你的產(chǎn)品和CEO的概念。不管你有首席技術(shù)官還是首席運(yùn)營(yíng)官。因此，我們不應(yīng)該刻意增加創(chuàng)始合伙人的數(shù)量。
必須有核心股東。必須有一個(gè)人能做出決定，說這件事已經(jīng)解決了。互補(bǔ)的資源。股東之間的信任。
看看他們的貢獻(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都要有錢，有錢做事情就好了。如果空對(duì)空的話，事情很難做，所以啟動(dòng)資金是非常寶貴的。例如，注冊(cè)一家公司需要100萬美元，一個(gè)人需要60萬美元，另一個(gè)人需要40萬美元。當(dāng)然，股權(quán)是根據(jù)出資比例來劃分的。這是最簡(jiǎn)單、最直接的方式，但目前很少有人使用。在這種情況下，投資是非常重要的。例如，做一個(gè)項(xiàng)目需要500萬，我需要200萬，你需要100萬。我們的貢獻(xiàn)是不同的。假設(shè)我們有類似的資源，如果我支付200萬，它可以占40%的股權(quán)，同時(shí)可以扮演其他角色。
誰是老板。這是一個(gè)核心問題。一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是需要有人提出最大的想法，并在領(lǐng)導(dǎo)和核心決策中犧牲最大的角色。他的股權(quán)必須在早期是最大的，并且必須超過51%。在股權(quán)配置時(shí)，應(yīng)該有一個(gè)明顯的股權(quán)結(jié)構(gòu)梯隊(duì)，老板有決策權(quán)，創(chuàng)始人也有一定的話語權(quán)。
看看合作伙伴的優(yōu)勢(shì)。在創(chuàng)業(yè)的過程中，只有幾個(gè)資源:資本、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、個(gè)人品牌。一定要充分評(píng)價(jià)創(chuàng)業(yè)的不同階段——創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、涌現(xiàn)的變化。誰做的最多，最重要的事情將得到更多。我們必須知道誰是公司發(fā)展中最重要的人，這個(gè)人必須有更多的股權(quán)。例如，如果公司是面向產(chǎn)品的，那么產(chǎn)品合作伙伴必須比技術(shù)合作伙伴占有更大比例的股份。如果公司不能做好自己的生意，即使持有100%的股份也只是一張廢紙，沒有價(jià)值和意義。
股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該有明顯的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。較為合理的分布方法有區(qū)間梯隊(duì)。創(chuàng)始人持有51%以上甚至2 / 3的股份，共同創(chuàng)始人持有20 ~ 30%，預(yù)留10 ~ 15%的期權(quán)池。創(chuàng)始人必須是老板，并且有一定的發(fā)言權(quán)。期權(quán)池為員工提供激勵(lì)。
